TUGAS SOFTSKIL KE EMPAT

EMPAT SIKLUS APLIKASI SIA

Pengembangan Sistem Informasi Akuntansi Berbasis Siklus

Pembahasan akan kita mulai dari siklus pengembangan sistem.

1. Siklus Pengembangan Sistem

Untuk dapat merancang sebuah Sistem Informasi Akuntansi, kita harus melalui tahapan-tahapan pengembangan sistem. Tahapan tersebut adalah Planning (Perencanaan), Analysis (Analisis), Design (Perancangan), Implementation (Implementasi), dan Post Implementation (Pascaimplementasi).

1.1 Perencanaan (Planning)

Dalam tahap ini, pengembang sistem melakukan perencanaan mengenai SIA yang akan dibuat. Seberapa besar perubahan yang harus dibuat dari sistem awal, infrastruktur apa saja yang dibutuhkan, berapa besar cost pengembangan dan benefit yang nantinya akan dihasilkan. Hasil akhir dari tahap perencanaan ini adalah proposal proyek atau dokumen perencanaan proyek (dapat anda buka di tautan ini).

1.2 Analysis (Analsis)

Dalam tahap ini, pengembang sistem melakukan analsis mengenai data-data apa saja yang harus dikelola, informasi apa saja yang harus dihasilkan, apa saja Entitas dan bagaimana Relationshipnya. Hasil dari tahap ini adalah ER-Diagram. Selain itu, analisis mengenai pengendalian internal (internal control) juga perlu dilakukan. SIA sangat terkait dengan SPI (Struktur Pengendalian Internal), karena informasi yang dihasilkan dari SIA harus memenuhi karakteristik kualitatif informasi (dapat cek di tautan ini). Untuk dapat memenuhi karakteristik kualitatif informasi tersebut, SIA harus digunakan juga sebagai bagian dari SPI. Adapun komponen dari SPI adalah Lingkungan Pengendalian, Penilaian Risiko, Aktivitas Pengendalian, Informasi dan Komunikasi, Pengawasan (Monitoring). Dalam tahap Aktivitas Pengendalian, terdapat Pengendalian Umum (General Control) dan Pengendalian Aplikasi (Application Control). Pembahasan mengenai kaitan SPI dan SIA dapat anda baca di tautan ini dan ini).

1.3 Perancangan (Design)

Dalam tahap ini, pengembang sistem merancang SIA dalam DBMS (Database Management System). ER-Diagram dan Pengendalian atas risiko yang mungkin muncul, diterapkan dalam rancangan aplikasi menggunakan DBMS, sehingga akan menghasilkan aplikasi SIA. Bila lebih mutakhir, aplikasi SIA dapat dibuat terintegrasi antar siklus (akan dibahas dalam pembahasan selanjutnya, siklus transaksi).

1.4 Implementasi (Implementation)

Dalam tahap ini, pengembang sistem mengimplementasikan SIA dalam organisasi. Permasalahan yang biasa terhadi adalah penolakan karyawan atas sistem baru (user resistance). Ada beberapa metoda yang dapat digunakan untuk mengatasi permasalahan ini seperti phased in, parallel, direct, big-bang, dan lain sebagainya.

1.5 Pascaimpelementasi (Post Implementation)

Dalam tahap ini, sistem yang sudah diterapkan diperiksa secara berkala. Bugs-bugs yang muncul dibenahi, pemutakhiran field dalam table dilakukan jika terdapat transaksi atau data baru, atau pengelolaan konsistensi data.

2. Siklus Akuntansi

Akuntansi diawali dari munculnya transaksi yang kemudian dijurnal, jurnal diposting ke buku besar, kemudian dibuat neraca saldo, hasil dari neraca saldo ditampilkan dalam laporan rugi-laba, posisi keuangan (neraca), dan perubahan ekuitas. Bagaimana kita dapat melakukan proses ini di computer? Anda dapat membacanya di tautan ini. Mungkin pengembang sistem akan kebingungan, bagaimana cara memasukkan transaksi-transaksi ke laporan keuangan. Kuncinya ada dalam 3C (Chart of Account, Currency, Calendar).

3. Siklus Transaksi

Akuntansi memiliki siklus-siklus transaksi utama. Siklus transaksi ini adalah pengelompokan transaksi-transaksi yang sifatnya berulang dan keterjadiannya banyak. Kegunaan dari pengelompokan transaksi dalam siklus adalah memudahkan kegiatan operasi dan pembuatan laporan keuangan berbasis sistem. Contoh siklus transaksi adalah siklus pendapatan. Sebuah perusahaan pasti memiliki siklus pendapatan. Untuk perusahaan dagang,siklus pendapatan diawali dari pesanan pelanggan, penjualan, pengiriman. Transaksi ini akan terjadi berulang-ulang. Jika ada pelanggan yang mau beli, pasti akan memesan dahulu, kemudian melakukan transaksi pembayaran, dan pengiriman dilakukan.

Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan data menjadi informasi, siklus-siklus transaksi dapat dipisah per bagian (misalnya bagian penjualan), kemudian siklus-siklus tadi diintegrasikan untuk menghasilkan laporan keuangan.

Berikut ini saya unggah contoh aplikasi SIA menggunakan DBMS Microsoft Access. File dapat diunduh disini. File yang lebih mutakhir (aksesibilitas tombol lebih banyak, daftar sediaan lebih informatif) dapat diunduh disini. Karena WordPress tidak mendukung untuk mengunggah (upload) file berekstensi .mdb, maka saya ubah ekstensi ke .doc. Untuk menggunakannya, ubah ekstensi kembali ke mdb. Caranya, bila tersedia langsung di windows explorer, langsung rename (tombol F2) Aplikasi_SIA.doc jadi Aplikasi_SIA.mdb. Bila tidak tersedia di windows explorer, copy file ke direktori C:\. Kemudian, pilih run di start menu, ketik cmd, kemudian enter. Setelah prompt Ms.Dos muncul, masuk ke direktori C:\ (bila masih masuk ke subdirektori, ketik cd.. hingga keluar dari sub direktori). Setelah itu ketik rename Aplikasi_SIA.doc Aplikasi_SIA.mdb tekan enter.

Jika anda menggunakan Microsoft Access 2007, ketika pertama kali program ini dijalankan, akan muncul security warning, pilih options, pilih enable this content. Menu yang tersedia dalam aplikasi ini belum semuanya dapat diakses karena saya masih belum memiliki waktu untuk melanjutkan pengembangan aplikasi (versi terbaru dengan aksesibilitas tombol lebih banyak akan saya unggah secepatnya). Namun, aplikasi ini sudah cukup untuk menunjukkan automatisasi pencatatan transaksi, bagaimana transaksi diproses berbasis siklus, pengendalian aplikasi yang diterapkan dalam SIA, integrasi antar siklus sehingga menghasilkan laporan keuangan. Dalam siklus penjualan, tombol yang dapat diakses hanya penjualan. Dalam siklus pembelian hanya tombol pembelian. Adapun tombol-tombol yang ditampilkan bertujuan untuk menunjukkan urutan siklus transaksi dalam perusahaan. Dalam siklus pengeluaran, tombol yang dapat diakses adalah pengeluaran. Dalam card, semua tombol dapat diakses, fungsi tab ini adalah tempat pengelolaan data master. Report dapat diakses semuanya.

*CONTOH APLIKASI SIA*

Pengembangan/Penerapan Sistem Informasi di Perusahaan. Contoh: PT Kokoh Inti Arebama

Penerapan sistem informasi terintegrasi di suatu perusahaan tidaklah semudah yang dibayangkan, terlebih di Indonesia dengan tingkat pembajakan software yang begitu tinggi menyebabkan orang memandang software adalah suatu produk yang sangat murah. Oleh karena itu jika suatu perusahaan ingin membuat suatu sistem informasi terintegrasi biasanya mereka akan terkejut dengan harganya yang dianggap terlalu mahal dan segera membatalkan rencana tersebut, walaupun sebenarnya tingkat efisiensi yang akan diperoleh akan jauh lebih tinggi dibandingkan biaya yang dikeluarkan untuk pembangunan sebuah sistem.

Selain itu masih banyak perusahaan-perusahaan, terutama yang belum menerapkan ISO, tidak memiliki bisnis proses yang baku. Masih banyak terjadi, dimana satu karyawan memiliki pekerjaan rangkap di beberapa divisi yang berbeda, terutama pada perusahaan keluarga dimana hampir seluruh keputusan diambil oleh satu orang saja, hal ini menyebabkan sistem informasi tidak bisa diterapkan. Biasanya dalam penerapan suatu sistem informasi, langkah pertama adalah menganalisa ataupun memperbaiki bisnis proses yang sudah ada agar menjadi lebih baik. Oleh karena itu diperlukan seorang pimpinan perusahaan yang open minded, yang bisa menerima perkembangan teknologi, yang memiliki visi misi perusahaan untuk terus berkembang. Hal inilah yang merupakan modal dasar dalam penerapan sistem informasi, tanpa adanya hal tersebut, hasil terbaik tidak akan bisa didapat walaupun banyak biaya yang sudah dikeluarkan dan banyak hal yang sudah dikorbankan.

Faktor dominan lain yang menjadi penghalang adalah user, para karyawan, terutama generasi tua yang sudah terbiasa melakukan pekerjaan secara manual secara bertahun-tahun. Mereka sangat sulit menerima sistem baru yang akan diterapkan. Terlebih banyak diantara mereka yang “gaptek” dimana hampir tidak pernah bersentuhan dengan komputer. Hal ini akan menyebabkan ketakutan pada diri mereka jika sistem informasi diterapkan, mereka tidak dapat berbuat apa-apa dan menjadi tersingkir. Peran user terbesar adalah ketika sistem informasi selesai dibuat dan akan disosialiasikan. Kebanyakan perusahaan hanya memikirkan biaya pembuatan sistem informasi saja, padahal biaya untuk sosialisasi sistem biasa jauh lebih besar daripada biaya pembuatannya. Mayoritas user pada saat sosialisasi akan mencoba menghindar dan menolak dengan berbagai alasan seperti sibuk, tidak mengerti, nanti saja dll. Oleh karena itu diperlukan tindakan tegas dan teladan dari segenap direksi dan pimpinan manajerial untuk menerapkan sistem informasi secara menyeluruh, bahkan banyak perusahaan yang menerapkan ”jika tidak mau menggunakan sistem baru, silahkan mengundurkan diri”. Dengan adanya dorongan seperti ini maka mau tidak mau user akan menggunakan sistem informasi tersebut dan sistem informasi akan menjadi berguna bagi perusahaan, karena sebaik-baiknya suatu sistem informasi, jika tidak dipakai akan sia-sia belaka.

Contoh:
Guna mendukung ambisi menjadi distributor bahan bangunan terbesar di Indonesia, PT Kokoh Inti Arebama mengganti sistem TI inti buatan sendiri dengan aplikasi dari vendor besar. Awalnya sistem yang dibangun sendiri merupakan sistem yang sederhana dan hubungan antar cabangnya belum tersambung secara online. Tetapi seiring dengan kebutuhan yang semakin besar, maka mereka memutuskan untuk mencari suatu sistem yang bisa memenuhi kebutuhan dari sisi kontrol internal, serta informasi yang cepat dan akurat bagi manajemen. Setelah melakukan benchmarking dengan perusahaan lain yang sejenis, dan mengundang vendor solusi IT (SAP, Oracle dan Microsoft), akhirnya diputuskan untuk menggunakan solusi dari Microsoft. Karena solusi dari Microsoft ini dinilai cukup sesuai dengan kebutuhan dan sistem ini user-friendly.

Implementasi sistem ERP ini mempunyai sasaran yaitu pengintegrasian antara sistem logistik dengan sistem manajemen penjualan, pemasaran dan keuangan dan mengintegrasikan cabang-cabangnya. Dalam pengimplementasiannya tidak ada masalah dari para karyawan karena sistemnya yang sudah user-friendly, lagipula mereka juga telah mengantisipasi kemungkinan yang dapat menghambat seperti melakukan pendekatan antara lain dengan pemberian dukungan secara top-down ke semua jajaran operasional; mengadakan prapelatihan bagi kepala cabang dan administrasi sebelum dilakukan pelatihan untuk end-user; serta melakukan demo aplikasi ke seluruh user di cabang melalui kepala cabang.

Secara keseluruhan, melalui implementasi sistem ERP ini diharapkan tercipta suatu sistem kontrol yang baik dari pusat ke cabang. Karena segala sesuatunya dapat dimonitor dari pusat secara online dan real time melalui layar komputer. Melalui pola tersentralisasi ini, kantor pusat dapat memantau jenis barang yang dijual, kondisi stok barang hingga pemberian kredit ke pelanggan, serta pembuatan laporan keuangan menjadi lebih cepat. Dari sisi efisiensi, adanya peningkatan seperti waktu yang dibutuhkan untuk pembuatan keputusan menjadi lebih cepat karena pelaporan dari cabang/gudang lebih cepat dan dapat dipantau secara langsung dari layar komputer.

Adapun rencana ke depannya dari PT Kokoh Inti Arebama ini adalah untuk Go Public. Untuk mendukung rencana tersebut, mereka terus melakukan pembenahan infrastruktunya seperti implementasi aplikasi bergerak lewat PDA, menggunakan aplikasi Sales Force Automation, pemanfaatan sistem Business Inteligence oleh manajemen untuk kebutuhan tren analisis dan pengambilan keputusan, penggunaan teknologi RFID di gudang untuk mempermudah administrasi di sistem, dan integrasi B2B dengan rekan kerjanya dan pelanggannya dengan penggunaan jaringan Internet untuk pemesanan barang.

SIA DAN STRATEGI KORPORAT

Sistem Informasi Akuntansi (SIA) & STRATEGI KORPORAT

Sistem Informasi Akuntansi (SIA) adalah suatu komponen organisasi yang mengumpulkan, mengklasifikasikan, mengolah, menganalisa dan mengkomunikasikan informasi finansial dan pengambilan keputusan yang relevan bagi pihak luar perusahaan dan pihak ekstern.
Akuntansi sendiri sebenarnya adalah sebuah Sistem Informasi.
Karakteristik SIA yang membedakannya dengan subsistem CBIS lainnya :
• SIA melakasanakan tugas yang diperlukan
• Berpegang pada prosedur yang relatif standar
• Menangani data rinci
• Berfokus historis
• Menyediakan informasi pemecahan minimal
Fungsi penting yang dibentuk Sistem Informasi Akuntansi pada sebuah organisasi antara lain :
• Mengumpulkan dan menyimpan data tentang aktivitas dan transaksi.
• Memproses data menjadi into informasi yang dapat digunakan dalam proses pengambilan keputusan.
• Melakukan kontrol secara tepat terhadap aset organisasi.
Subsistem Sistem Informasi Akuntansi memproses berbagai transaksi keuangan dan transaksi nonkeuangan yang secara langsung memengaruhi pemprosesan transaksi keuangan.
Sistem Informasi Akuntansi terdiri dari 3 subsistem:
• Sistem pemrosesan transaksi, mendukung proses operasi bisnis harian.
• Sistem buku besar/pelaporan keuangan, menghasilkan laporan keuangan, seperti laporan laba/rugi, neraca, arus kas, pengembalian pajak.
• Sistem pelaporan manajemen, yang menyediakan pihak manajemen internal berbagai laporan keuangan bertujuan khusus serta informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan, seperti anggaran, laporan kinerja, serta laporan pertanggungjawaban.
Berbagai transaksi non keuangan yang tidak bisa diproses oleh Sistem Informasi Akuntansi biasa, diproses oleh Sistem Informasi Manajemen. Adapun perbedaan keduanya adalah :
• SIA mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan informasi keuangan
• SIM mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan semua tipe informasi
Sebuah Sistem Informasi Akuntansi menambah nilai dengan cara:
• Menyediakan informasi yang akurat dan tepat waktu sehingga dapat melakukan aktivitas utama pada value chain secara efektif dan efisien.
• Meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya produk dan jasa yang dihasilkan
• Meningkatkan efisiensi
• Meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan
• Meningkatkan sharing knowledge
• Menambah efisiensi kerja pada bagian keuangan

2 komponen Sistem Informasi Akuntansi antara lain :
• Spesialis Informasi
• Akuntan
Contoh Sistem Informasi Akuntansi sebagai pusat informasi perusahaan:
• Bagian pemasaran mempertimbangkan untuk memperkenalkan jenis produk baru dalam jajaran produksi perusahaan, untuk itu bagian tersebut meminta laporan analisa perkiraan keuntungan yang dapat diperoleh dari usulan produk baru tersebut
• Bagian SIA memproyeksikan perkiraan biaya dan perkiraan pendapatan yang berhubungan dengan produk tersebut, kemudian data yang diperoleh diproses oleh EDP. Setelah diproses hasilnya dikembalikan ke bagian SIA untuk kemudian diberikan ke bagian pemasaran.
Kedua bagian akan merundingkan hasil analisa tersebut untuk dicari keputusan yang sesuai.
Dari contoh diatas dapat ditemukan 2 aspek yang berhubungan dengan sistem bisnis modern yaitu :
• Pentingnya komunikasi antar departemen yang mengarah untuk tercapainya suatu keputusan.
• Peranan SIA dalam menghasilkan informasi yang dapat membantu departemen lainnya untuk mengambil keputusan.
Informasi Akuntansi yang dihasilkan oleh Sistem Informasi Akuntansi dibedakan menjadi 2, yaitu :
• Informasi Akuntansi keuangan, berbentuk laporan keuangan yang ditujukan kepada pihak extern.
• Informasi Akuntansi Manajemen, berguna bagi manajemen dalam pengambilan keputusan.
Sebuah SIA menambah nilai dengan cara:
Menyediakan informasi yang akurat dan tepat waktu sehingga dapat melakukan aktivitas utama pada value chain secara efektif dan efisien.
Meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya produk dan jasa yang dihasilkan
Meningkatkan efisiensi
Meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan
Meningkatkan sharing knowledge
menambah efisiensi kerja pada bagian keuangan
MENGAPA MEMPELAJARI SIA ??
Dalam Statement of Financial Accounting Concepts No. 2, The FASB mendefinisikan akuntansi sebagai sistem informasi.
Di dalam standar akuntansi keuangan tersebut juga disebutkan bahwa tujuan utama akuntansi adalah untuk menyediakan informasi yang berguna bagi para pengambil keputusan.
Oleh sebab itu, bukanlah hal yang mengherankan apabila komisi perubahan pendidikan akuntansi (accounting education change commission) merekomendasikan bahwa kurikulum akuntansi harus menekankan bahwa akuntansi adalah suatu proses identifikasi, pengembangan, pengukuran, dan komunikasi informasi. Komisi tersebut menyarankan agar kurikulum akuntansi harus dirancang untuk memberi para mahasiswa sebuah pemahaman yang kuat atas tiga konsep dasar berikut:
Pemakaian informasi di dalam pengambilan keputusan
Sifat, perancangan, pemakaian, dan implementasi SIA
Pelaporan informasi keuangan.
Pemahaman cara sistem akuntansi bekerja:
Bagaimana cara mengumpulkan data tentang aktivitas dan transaksi suatu organisasi;
Bagaimana mengubah data tersebut menjadi informasi yang dapat digunakan pihak manajemen untuk menjalankan organisasi mereka;
Dan bagaimana cara memastikan ketersediaan, keandalan, dan keakuratan informasi tersebut.
Para auditor perlu memahami sistem-sistem yang digunakan untuk menghasilkan laporan keuangan perusahaan.
Alternatif lainnya adalah anda mungkin ingin menspesialisasikan diri pada perpajakan. Jika demikian, Anda perlu memahami tentang SIA klien anda agar dapat percaya bahwa informasi yang digunakan untuk perencanaan dan pemenuhan syarat pajak sudah lengkap dan akurat.
Salah satu jenis pelayanan konsultasi yang paling cepat berkembang berkaitan dengan perancangan, pemilihan, dan implementasi SIA yang baru.
Sebuah penelitian (survey) yang dilakuakn oleh the Institute of Management Accountants (IMA) menunjukkan bahwa pekerjaan yang berhubungan dengan sistem akuntansi adalah suatu aktivitas paling penting yang dijalankan oleh para akuntan perusahaan.
PERAN SIA DALAM RANTAI NILAI(VALUE CHAIN)
Kebanyakan organisasi bertujuan menyediakan nilai untuk pelanggan mereka.Sebuah organisasi akan menguntungkan jika nilai yang dihasilkan lebih besar dari biaya produksi atau jasa.
Rantai nilai organisasi terdiri dari lima aktivitas utama (primary activities) yang secara langsung memberikan nilai kepada para pelanggannya.
Empat aktivitas pendukung dalam rantai nilai yang memungkinkan kelima aktivitas utama tersebut dilaksanakan secara efisien dan efektif.
Konsep rantai nilai dapat diperluas dengan mengakui bahwa organisasi harus berinteraksi dengan para pemasok, distributor, dan pelanggan.
Rantai nilai perusahaan dan rantai nilai para pemasok, distributor, dan pelanggannya bersama-sama membentuk sistem
SIA dapat menambah nilai bagi organisasi dengan cara memberikan informasi yang akurat dan tepat waktu, agar kelima aktivitas utama rantai nilai dapat dilaksanakan dengan lebih efektif dan efisien.
SIA dapat menambah nilai bagi organisasi dengan cara :
Memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya untuk menghasilkan produk atau jasa.
Memperbaiki efisiensi.
Memperbaiki pengambilan keputusan.
Berbagi pengetahuan.
SIA yang dirancang dengan baik juga dapat membantu meningkatkan laba organisasi dengan memperbaiki efisiensi dan efektifitas rantai persediaannya.

Strategi Korporat
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)

3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.
EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning, yaitu:
1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.

Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.
2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.
3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.
Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.

TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA
Tipe dan Klasifikasi perencanaan
Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer, dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Ini disebabkan beberapa alasan :
a. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud), di mana, pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula.
b. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda, dan
c. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.
Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut :
1. Bidang Fungsional,
Mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya, rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan mesin, dan sebagainya. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan, program promosi dan sebagainya.
2. Tingkat Organisasional,
Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana,
Meliputi faktor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kwantitatif dan kwalitatif. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia.
4. Waktu,
Menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Sebagai contoh, tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang.
5. Unsur-unsur Rencana,
Dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan, seperti program pengembangan, anggaran, dan lain-lain.
Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan, rencana mempunyai dua fungsi :
a. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya, dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya.
b. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan- satuan manajemen menengah dan lini pertama.
Ada dua tipe utama rencana :
(1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan
(2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans), penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.
Rencana operasional
Rencana Operasional (Operational Plans), pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencana-rencana strategis yang akan dicapai.
Ada 2 (dua) type perencanaan operasional:
1. Rencana sekali pakai(single use plans)
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai.
2. Rencana Tetap ( standing Plans )
Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.
Rencana Strategic
Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut.
Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic
1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya.
3. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.
RENCANA-RENCANA STRATEGIC
Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis, yaitu kemampuan untuk melihat ke depan, memahami lingkungan yang dinamis, dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu.
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena:
Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas
Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya
@ KONSEP STRATEGI
Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.
Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang.
Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan.
Ciri-ciri strategi meliputi :
a. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya.
b. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
c. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
d.Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
e. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan.
@PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya.
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :
Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”.
Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya.
Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).
Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi.
Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis.
Strategi yang baik mencakup beberapa hal:
a. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang terbatas atau luas
b. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan
c. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi.
Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.
Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini:
a. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula, dan
b. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
@TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI
Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi Korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan.
Strategi unit bisnis
Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” “Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya.
Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”.
TIPE STRATEGI
Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu :
Strategi Pertumbuhan
Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :
Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar. (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).
Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).
Strategi Pengurangan
Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti :
Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.
Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien.
Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.
Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.
Strategi Stabilitas
Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat.
Strategi Kombinasi
Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks.
RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI
Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang.
Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah :
1. Program, merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti,karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan, strategi, kebijaksanaan, aturan dan penugasan pekerjaan,seperti jnuga sumber daya phisik, fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya.
2. Proyek, adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program.
3. Anggaran (budget), adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu.
RENCANA-RENCANA TETAP
Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.
Kebijaksanaan (policy), adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan, menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana.
Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak, dan menetapkan kebijaksanaannya karena :
a. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara,
b. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka, dan
c. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah.
Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure’ (SOP). Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk :
a. menghemat usaha manajerial,
b. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab,
c. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien,
d. memudahkan pengawasan,
e. memungkinkan penghematan personaila, dan
f. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.
Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya.

*SIKLUS PENDAPATAN DAN SIKLUS PENGELUARAN (SIA)*

SIKLUS PENDAPATAN DAN SIKLUS PENGELUARAN

Tujuan siklus pendapatan yaitumemfasilitasi pertukaran barang dan jasa yang dimiliki oleh perusahaan dengan kas yang dimiliki oleh konsumen.
Tujuan-tujuan khusus yang ingin dicapai perusahaan dalam pelaksanaan siklus pendapatan yaitu :
1. Mencatat permintaan penjualan secara tepat dan akurat
2. Memverifikasi kelayakan kredit konsumen
3. Mengirimkan barang atau memberikan jasa tepat waktu sesuai dengan perjanjian
4. Melakukan penagihan kepada konsumen pada waktu yang tepat dan dengan cara yang benar
5. Mencatat dan mengklasifikasikan penerimaan kas secara tepat dan akurat
6. Membukukan penjualan dan penerimaan kas kedalam akun konsumen dengan tepat
7. Mengamankan barang sampai dilakukan pengiriman kepada konsumen
8. Mengamankan kas sampai dilakukan penyetoran barang.

PEMASARAN ATAU DISTRIBUSI
Fungsi pemasaran/distribusi yaitu :
1) Menentukan dan memuaskan kebutuhan konsumen
2) Menggani aktiva dan mencapai ROI yang diinginkan

Didalam fungsi pemasaran atau distribusi ada beberapa sub unit organisasi yaitu :
1) Manajer utama ditempati oleh wakil derektur pemasaran bertugas untuk mengawasi fungsi-fungsi pemasaran secara umum.
2) Peneliti pasar
3) Pengembangan dan perencanaan produk atau jasa
4) Promosi dan periklanan
5) Penjualan
6) Pelayanan konsumen



KEUANGAN/AKUNTANSI
Sistem keuangan/akuntansi mempunyai tujuan khusus yaitu perencanaan dan pengawasan,data penjualan dan konsumen,pengendaliaan sediaan dan menyediakan informasi tentang kas,penjualan dan konsumen.

BENTUK INPUT
Dalam perusahaan yang masih nenggunakan system pemprosesan manual seluruh dokumen yang berbentuk hardcopy.Sistem pemprosesan terkomputerasi mungkin tidak membutuhkan dan menggunakan beberapa dokumen dalam bentuk hardcopy tetapi memanfaatkan on-line proformatted screen yang memberikan kemudahan bagi penggunanya.

PEMPROSESAN DATA
Sub system pemprosesan siklus pendapatan ada dua yaitu :
1. Siss back ordertem penerimaan pesanan
Seseorang pegawai menerima pesanan yang dibuat oleh konsumen dan memasukan dalam preformatted screen.Selanjutkan dilakukan validasi data yang dimasukan dan verifikasi sediaan yang tersedia,yang dilanjutkan dengan pengecekan kelayakan kredit konsumen.Setelah proses dilalui maka pesanan dinyatakan diterima.Selanjutnya pegawai mencetak tiga dokumen yang berfungsi sebagai pemberitahuan kepada konsumen,picking list untuk gudang dan arsip.
2. Sistem pemprosesan penjualan
Perusahaan harus memfasilitasi proses rektur penjualan,kompensasi penyesuaian harga kerusakan barang atau yang lainnya.Dalam proses sales return dan sales allowances.Disiapkan dokumen kredit memos yang selanjutnya digunakan sebagai sumber input untuk mengurangi akun piutang konsumen.Proses Back Order terjadi kekurangan jumlah sediaan yang di inginkan oleh konsumen dicatat dalam dokumen Back Order.Selanjutnya dokumen tersebut dikiramkan kepada pemasok.




SISTEM PENERIMAAN KAS.
Tiga proses penjualan dasar dalam system penerimaan kas yaitu:
1) Pemabayaran yang dilakukan konsumen.
2) Penyetoran kas
3) Pembukuan penerimaan kas

SISTEM BERBASISKAN-WEB.
Sistem pemrosesan siklus pendapatan yang biasa digunakan adalah e-commerce. Sistem e-commerce memberikan rasa percaya dan keamanan kepada konsumen. Perusahaan yang menerapkan e-commerce akan mendapatkan beberapa keuntungan yaitu:
1) Akses menuju konsumen yang lebih besar.
2) Pemrosesan transaksi lebih cepat dengan kertas kerja yang lebih sedikit.
3) Meningkatnya efisiensi dan efektifitas dengan adanya aspek self-service.

OUTPUT INFORMASI.
Proses akhir dari system pemrosesan adalah laporan yang dibuat dalam proses yang terintegrasi.Laporan ini sangat di butuhkan untuk kelancaran aktifitas operasi perusahaan dan sebagai alat bantu perencanaan dan pengendalian.

LAPORAN DAN DAFTAR OPERASIONAL.
Beberapa laporan dan daftar opersional yang dihasilkan dari sistem pemrosesan siklus pendapatan;
1) Laporan bulanan.
2) Laporan pesanan belum terpenuhi.
3) Register faktur penjualan.
4) Register pengiriman barang.
5) Jurnal penerimaan kas.
6) Register memo kredit.

LAPORAN MANEJERIAL TERJADWAL.
Laporan ini biasanya diperlukan oleh manejer.Diantara laporan manejerial terjadwal yang dibuat adalah:
1) Dafatr umur piutang.
2) Laporan factor-faktor penting.
3) Analisis penjualan.
4) Laporan arus kas yang menunjukkan sumber pandanaan kas.

LAPORAN MANAJERIAL SESUAI PERMINTAAN
Laporan ini adalah laporan yang bersifat informasi dan terencana.Laporan yang terisikan informasi yang berkaitan dengan pengendalian keputusan yang dibuat berdasarkan kebutuhan.

PENGENDALIAN INTERN
Tujuan pengendalian yang utama yaitu:
1) Semua pemberian kredit yang diberikan kepada konsumen yang layak.
2) Semua pengirimen barang dan jasa dilakukan tepat waktu sesuai perjanjian.
3) Semua barang yang dikirim diotorisasi dan ditagih secara akurat dalam periode akuntansi yang sesuai.
4) Semua sales returns dan allowances dan dicatat dengan benar.
5) Semua penerimaan kas dicatat secara lengkap dan akurat.
6) Semua posting dilakukan dengan tepat.
7) Semua catatan akuntansi,sediaan dan kas adalah aman.

PENGENDALIAN UMUM.
Pengendalian umum dalam siklus pendapatan dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1) Pengenadalian organisasional.
2) Dokumentasi pengendalian.
3) Pengendalian akuntabilitas aktiva.
4) Pengendalian praktek manajemen.
5) Pengenadalian operasi pusat data.
6) Pengendalian otorisasi.
7) Pengendalian akses.

PENGENDALIAN APLIKASI.
Tiga kelompok pengendalian aplikasi yaitu:
1) Pengendalian input.
2) Pengendalian proses.
3) Pengendalian output.

SIKLUS PENGELUARAN.
Tujuan system pengeluaran yaitu:
1) Menjamin barang dan jasa yang dipesan sesuai dengan yang dibutuhkan.
2) Menerima barang dalam kondisi baik.
3) Mengamankan barang hingga dibutuhkan.
4) Menentukan faktur yang berkaitan barang dan jasa dengan benar.
5) Mencatat dan mengklasifikasikan pengeluaran dengan tepat.
6) Mengirimkan uang ke pemasosk yang tepat.
7) Menjamin semua pengeluaran kas berkaitan dengan pengeluaran yang telah diijinkan.
8) Mencatat dan mengklasifikasikan pengeluaran kas dengan tepat dan akurat.

MANEJEMEN PERSEDIAAN.
Tujuan fungsi manajemen persediaan adalah mengelola persediaan barang dimana perusahaan dapat menjual kembali barang tersebut. Fungsi distribusi dapat dimsukkan ke dalam fungsi pemasaran atau distribusi. Disamping pertanggungjawaban dalam hal perencanaan, manejemen persediaan juga termasuk pembelian,penerimaan dan penyimpanan.Pembelian berfokus pada pemilihan pemasok untuk barang dan jasa yang diinginkan.Penerimabertanggungjawab hanya pada barang yang dipesan, menguji kuantitas dan kondisi barang dan memindahkan barang ke gudang.

KEUANGAN/AKUNTANSI.
Tujuan manejemen keuangan dan akuntansi berkaitan dengan dana, data, informasi, perencanaan dan pengawasan terhadap sumber daya.Berkaitan dengan siklus pengeluaran,tujuannya di batasi dengan perencanaan dan pengawasan kas, mendata hal-hal yang berkaitan dengan pembelian dan pemasok.

TUGAS SOFTSKIL KE TIGA

TINJAUAN MENYELURUH KONSEP-KONSEP

PENGENDALIAN

Apakah definisi dari pengendalian internal itu ?

Pengendalian internal adalah rencana organisasi dan metode bisnis yang dipergunakan untuk menjaga aset, memberikan informasi yang akurat dan andal, mendorong dan memperbaiki efisiensi jalannya organisasi, serta mendorong kesesuaian dengan kebijakan yang telah ditetapkan.

• Pada tahun 1977, gelombang keterkejutan berkumandang di seluruh profesi akuntansi ketika kongres memasukkan bahasa dari standar AICPA ke dalam Foreign Corrupt Practices Act.

• Tujuan utama dari undang-undang ini adalah mencegah penyuapan atas para pejabat luar negeri untuk mendapatkan bisnis.

• Akan tetapi, pengaruh yang siknifikan dari undang-undang ini membutuhkan kerja sama untuk memelihara sistem pengendalian internal akuntansi yang baik.

• The Committee of Sponsoring Organizations (COSO) adalah kelompok sektor swasta yang terdiri dari 5 organisasi, antara lain :

• American Accounting Association

• American Institute of Certified Public Accountants

• Institute of Internal Auditors

• Institute of Management Accountants


Financial Executives Institute

• Pada tahun 1992, COSO mengeluarkan hasil penelitian untuk mengembangkan definisi pengendalian internal dan memberikan petunjuk untuk mengevaluasi sistem pengendalian internal.

Laporan tersebut telah diterima secara luas sebagai ketentuan dalam pengendalian internal.

• Penelitian COSO mendefinisikan pengendalian internal sebagai proses yang diimplementasikan oleh dewan komisaris, pihak manajemen, dan mereka yang berada di bawah arahan keduanya, untuk memberikan jaminan yang wajar bahwa tujuan pengendalian dicapai dengan pertimbangan hal-hal berikut :

– Efektifitas dan efisiensi operasional organisasi

– Keandalan pelaporan keuangan

– Kesesuaian dengan hukum dan peraturan yang berlaku

• Lima komponen model pengendalian internal COSO yang saling berhubungan :

– Lingkungan pengendalian

– Aktivitas pengendalian

– Penilaian resiko

– Informasi dan komunikasi

– Pengawasan (Monitoring)

1.Lingkungan Pengendalian :

• Komponen pertama dari model pengendalian internal COSO adalah : lingkungan pengendalian.

• Lingkungan pengendalian terdiri dari faktor-faktor berikut ini :

i. Komitmen atas integritas dan nilai-nilai etika

ii. Filosofi pihak manajemen dan gaya beroperasi

iii. Struktur organisasional

iv. Badan audit dewan komisaris

v. Metode untuk memberikan otoritas dan tanggung jawab

vi. Kebijakan dan praktik-praktik dalam sumber daya manusia

vii. Pengaruh-pengaruh eksternal

2.Aktivitas Pengendalian :

• Komponen kedua dari model pengendalian internal COSO adalah kegiatan-kegiatan pengendalian.

• Secara umum, prosedur-prosedur pengendalian termasuk dalam satu dari lima kategori berikut ini :

1. Otorisasi transaksi dan kegiatan yang memadai

• Authorization is the empowerment management gives employees to perform activities and make decisions.

• Digital signature or fingerprint is a means of signing a document with a piece of data that cannot be forged.

• Specific authorization is the granting of authorization by management for certain activities or transactions.

2. Pemisahan tugas

i. Pengendalian internal yang baik mensyaratkan bahwa tidak ada pegawai yang diberi tanggung jawab terlalu banyak.

ii. Seorang pegawai seharusnya tidak berada dalam posisi untuk melakukan penipuan dan menyembunyikan penipuan atau kesalaha yang tidak disengaja.

3. Desain dan penggunaan dokumen serta catatan yang memadai

a. Desain dan penggunaan catatan yang memadai membantu untuk memastikan pencatatan yang akurat dan lengkap atas seluruh data transaksi yang berkaitan.

b. Dokumen-dokumen yang mengawali sebuah transaksi harus memiliki ruang untuk otorisasi.

4. Penjagaan aset dan catatan yang memadai

Prosedur-prosedur berikut ini menjaga aset pencurian, penggunaan tanpa otorisasi, dan vandalisme:

Ø Mensupervisi dan memisahkan tugas secara efektif

Ø Memelihara catatan aset, termasuk informasi, secara akurat

Ø Membatasi akses secara fisik ke aset

Ø Melindungi catatan dan dokumen

Apakah yang dapat digunakan untuk mengamankan aset?

a. Mesin kas

b. Lemari besi, kotak uang

c. Kotak pengaman simpanan

d. Area penyimpanan tahan api

e. Mengendalikan lingkungan

f. Pembatasan akses ke ruang komputer, file komputer, dan informasi

5. Pemeriksaan independen atas kinerja

• Pemeriksaan internal untuk memastikan bahwa seluruh transaksi diproses secara akurat adalah elemen pengendalian lainnya yang penting.

• Berbagai jenis pemeriksaan independen adalah:

a. Rekonsiliasi dua rangkaian catatan yang dipelihara secara terpisah

b. Perbandingan jumlah aktual dengan yang dicatat

c. Pembukuan berpasangan

d. Jumlah total batch

· Terdapat lima jumlah total batch yang dipergunakan dalam sistem komputer, yaitu :

Ø Jumlah total keuangan.

Ø Jumlah total lain-lain adalah jumlah field yang biasanya tidak ditambahkan.

Ø Jumlah catatan adalah jumlah dokumen yang diproses.

Ø Jumlah baris adalah jumlah baris data yang dimasukkan.

Ø Uji kesesuaian baris dan kolom. Banyak lembar kerja yang memiliki jumlah total baris dan kolom. Uji ini akan membandingkan jumlah total dari setiap jumlah dalam baris, dengan jumlah total dari setiap jumlah dalam kolom, untuk memeriksa apakah jumlah mereka sama.

3.Penilaian Resiko

• Komponen ketiga dari model pengendalian internal COSO adalah Penilaian resiko.

• Perusahaan menghadapi jenis-jenis ancaman berikut ini :

– strategis — melakukan hal yang salah

– Operasional ── melakukan hal yang benar, tetapi dengan cara yang salah

– Keuangan — adanya kerugian sumber daya keuangan, pemborosan, pencurian atau pembuatan kewajiban yang tidak tepat

– informasi — menerima informasi yang salah atau tidak relevan, sistem yang tidak andal, dan laporan yang tidak benar atau menyesatkan

• Perusahaan yang menerapkan sistem EDI harus mengidentifikasi ancaman-ancaman yang akan dihadapi oleh sistem tersebut, taitu :

– Pemilihan teknologi yang tidak sesuai

– Akses sistem yang tidak diotorisasi

– Penyadapan transmisi data

– Hilangnya integritas data

– Transaksi yang tidak lengkap

– Kegagalan sistem

– Sistem yang tidak kompatibel

Beberapa ancaman menunjukkan resiko yang lebih besar karena probabilitas kemunculannya lebih besar, misalnya :

* Perusahaan lebih mungkin menjadi korban penipuan komputer daripada serangan teroris
* Resiko dan penyingkapan harus diperhitungkan bersama-sama

Perkiraan Biaya dan Manfaat

• Tidak ada sistem pengendalian internal yang dapat menyediakan perlindungan anti penipuan terhadap seluruh ancaman dalam pengendalian internal.

• Biaya atas sistem anti penipuan akan menjadi halangan.

• Salah satu cara untuk menghitung manfaat melibatkan perkiraan kerugian ( expected loss).

• Manfaat dari sebuah prosedur pengendalian internal adalah berbeda antara perkiraan kerugian dengan prosedur pengendalian dan tanpa perkiraan kerugian tersebut.

Perkiraan kerugian = resiko × penyingkapan

4.Informasi dan Komunikasi

• Akuntan harus memahami berikut ini :

ü Bagaimana transaksi diawali

ü Bagaimana data didapat dalam bentuk yang dapat dibaca oleh mesin atau data diubah dari dokumen sumber ke bentuk yang dapat dibaca oleh mesin

ü Bagaimana file komputer diakses dan diperbarui

ü Bagaimana data diproses untuk mempersiapkan sebuah informasi

ü Bagaimana informasi dilaporkan

· Hal-hal tersebut membuat sistem dapat melakukan jejak audit (audit trail).

· Jejak audit muncul ketika transaksi suatu perusahaan dapat dilacak di sepanjang sistem mulai dari asalnya sampai tujuan akhirnya pada laporan keuangan.

5.Mengawasi Kinerja

• Komponen kelima dari model pengendalian internal COSO adalah pengawasan.

• Metode utama untuk mengawasi kinerja mencakup :

– Supervisi yang efektif

– Pelaporan yang bertanggungjawab
Audit internal

#ANCAMAN-ANCAMAN ATAS SIA#

• Salah satu ancaman yang dihadapi perusahaan adalah kehancuran karena bencana alam dan politik, seperti :

Ø Kebakaran atau panas yang berlebihan

Ø Banjir, gempa bumi

Ø Badai angin, dan perang

· Ancaman kedua bagi perusahaan adalah kesalahan pada software dan tidak berfungsinya peralatan, seperti :

o Kegagalan hardware

o Kesalahan atau terdapat kerusakan pada software, kegagalan sistem operasi, gangguan dan fluktuasi listrik.

o Serta kesalahan pengiriman data yang tidak terdeteksi.

· Ancaman ketiga bagi perusahaan adalah tindakan yang tidak disengaja, seperti

§ Kecelakaan yang disebabkan kecerobohan manusia

§ Kesalahan tidak disengaja karen teledor

§ Kehilangan atau salah meletakkan

§ Kesalahan logika

§ Sistem yang tidak memenuhi kebutuhan perusahaan

· Ancaman keempat yang dihadapi perusahaan adalah tindakan disengaja, seperti :

* sabotase

* Penipuan komputer

* Penggelapan

Mengapa ancaman-ancaman SIA meningkat?

• Peningkatan jumlah sistem klien/server memiliki arti bahwa informasi tersedia bagi para pekerja yang tidak baik.

• Oleh karena LAN dan sistem klien/server mendistribusikan data ke banyak pemakai, mereka lebih sulit dikendalikan daripada sistem komputer utama yang terpusat.

• WAN memberikan pelanggan dan pemasok akses ke sistem dan data mereka satu sama lain, yang menimbulkan kekhawatiran dalam hal kerahasiaan.

# PENGENDALIAN SIA BERBASIS KOMPUTER

AUDIT SISTEM INFORMASI BERBASIS KOMPUTER

AUDIT SISTEM INFORMASI BERBASIS KOMPUTER

Audit merupakan sebuah kegiatan yang melakukan pemerikasaan untuk menilai dan mengevaluasi sebuah aktivitas atau objek seperti implementasi pengendalian internal pada sistem informasi akuntansi yang pekerjaannya ditentukan oleh manajemen atau proses fungsi akuntansi yang membutuhkan improvement. Proses auditing telah menjadi sangat rapi di Amerika Serikat, khususnya pada bidang profesional accounting association. Akan tetapi, baik profesi audit internal maupun eksternal harus secara terus menerus bekerja keras untuk meningkatkan dan memperluas teknik, karena profesi tersebut akan menjadi tidak mampu untuk mengatasi perkembangan dalam teknologi informasi dan adanya tuntutan yang semakin meningkat oleh para pemakai informasi akuntansi.

Meskipun berbagai macam tipe audit dilaksanakan, sebagian besar audit menekankan pada sistem informasi akuntansi dalam suatu organisasi dan pencatatan keuangan dan pelaksanaan operasi organisasi yang efektif dan efisien.

Auditing membutuhkan pendekatan langkah per langkah yang dibentuk dengan perencanaan teliti serta pemilihan dan pelaksanaan teknik yang tepat dengan hati-hati.
Keterlibatan audit yaitu mengumpulkan, meninjau, dan mendokumentasikan bukti audit.

· Sifat Audit Operasional Pemrosesan Data

Satu tipe utama audit operasional meliputi pengauditan fungsi pemrosesan informasi. Audit operasional pemrosesan data secara sistematis memperkirakan keefektifan unit-unit dalam mencapai tujuan dan mengidentifikasikan kondisi yang dibutuhkan untuk perbaikan. Pemrosesan data audit operasional mempunyai sifat yang luas meliputi semua kegiatan departemen pemrosesan atau mungkin dihubungkan dengan segmen khusus dalam kegiatan tersebut, tergantung pada tujuan manajemen.

· Jenis-jenis Kegiatan Audit Internal :
Terdapat tiga jenis audit yang biasanya dilakukan, yaitu :
1.Audit keuangan
2.Audit sistem informasi
3.Audit operasional atau manajemen

Jenis-jenis Kegiatan Audit Internal:
* Audit keuangan memeriksa keandalan dan integritas catatan-catatan akuntansi (baik informasi keuangan dan operasional).
* Audit sistem informasi melakukan tinjauan atas pengendalian SIA untuk menilai kesesuaiannya dengan kebijakan dan prosedur pengendalian serta efektivitas dalam menjaga aset perusahaan.
* Audit operasional atau manajemen berkaitan dengan penggunaan secara ekonomis dan efisien sumber daya, serta pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.

- Audit Sistem Informasi
* Tujuan audit SIA adalah untuk meninjau dan mengevaluasi pengendalian internal yang melindungi sistem tersebut.
* Ketika melaksanakan audit sistem informasi, para auditor harus memastikan tujuan-tujuan berikut ini dipenuhi :
1. Perlengkapan keamanan melindungi perlengkapan komputer, program, komunikasi, dan data dari akses yang tidak sah, modifikasi, atau penghancuran.
2. Pengembangan dan perolehan program dilaksanakan sesuai dengan otorisasi khusus dan umum dari pihak manajemen.
3. Modifikasi program dilaksanakan dengan otorisasi dan persetujuan pihak manajemen.
4. Pemrosesan transaksi, file, laporan, dan catatan komputer lainnya telah akurat dan lengkap.
5. Data sumber yang tidak akurat atau yang tidak memiliki otorisasi yang tepat diidentifikasi dan ditangani sesuai dengan kebijakan manajerial yang telah ditetapkan.
6. File data komputer telah akurat, lengkap, dan dijaga kerahasiaannya.

· Software-software yang digunakan dalam audit sistem informasi
*Beberapa program komputer, yang disebut computer audit software (CAS) atau generalized audit software (GAS), telah dibuat secara khusus untuk auditor.
*CAS adalah program komputer yang, berdasarkan spesifikasi dari auditor, menghasilkan program yang melaksanakan fungsi-fungsi audit.

Pemakaian Software komputer
*Langkah pertama auditor adalah memutuskan tujuan-tujuan audit, mempelajari file serta databse yang akan diaudit, merancang laporan audit, dan menetapkan bagaimana cara menghasilkannya.
*Informasi ini akan dicatat dalam lembar spesifikasi dan dimasukkan ke dalam sistem melalui program input data.
*Program ini membuat catatan spesifikasi yang digunakan CAS untuk menghasilkan satu atau lebih program audit.
*Program audit memproses file-file sumber dan melaksanakan operasional audit yang dibutuhkan untuk menghasilkan laporan audit yang telah ditentukan.

Fungsi Umum Software Audit Komputer
a.Pemformatan ulang
b.Manipulasi file
c.Perhitungan
d.Pemilihan data
e.Analisis data
f.Pemrosesan file
g.Statistik
h.Pembuatan laporan

· Audit Operasional Atas Suatu SIA
Berbagai teknik dan prosedur yang digunakan dalam audit operasional hampir sama dengan yang diterapkan dalam audit sistem informasi dan keuangan.
*Perbedaan utamanya adalah bahwa lingkup audit sistem informasi dibatasi pada pengendalian internal, sementara lingkup audit keuangan dibatasi pada output sistem.
*Sebaliknya, lingkup audit operasional lebih luas, melintasi seluruh aspek manajemen sistem informasi.


*Tujuan audit operasional mencakup faktor-faktor seperti: efektivitas, efisiensi, dan pencapaian tujuan.
*Pengumpulan bukti mencakup kegiatan-kegiatan berikut ini :
-Meninjau kebijakan dokumentasi operasional
-Melakukan konfirmasi atas prosedur dengan pihak manajemen serta personil operasional

Tugas softskil ke dua

MANAJEMEN E-BUSINESS

E-bisnis (Inggris: Electronic Business, atau "E-business") dapat diterjemahkan sebagai kegiatan bisnis yang dilakukan secara otomatis dan semiotomatis dengan menggunakan sistem informasi komputer. Istilah yang pertama kali diperkenalkan oleh Lou Gerstner, seorang CEO perusahaan IBM ini, sekarang merupakan bentuk kegiatan bisnis yang dilakukan dengan menggunakan teknologi Internet. E-bisnis memungkinkan suatu perusahaan untuk berhubungan dengan sistem pemrosesan data internal dan eksternal mereka secara lebih efisien dan fleksibel. E-bisnis juga banyak dipakai untuk berhubungan dengan suplier dan mitra bisnis perusahaan, serta memenuhi permintaan dan melayani kepuasan pelanggan secara lebih baik.

Dalam penggunaan sehari-hari, e-bisnis tidak hanya menyangkut e-dagang (perdagangan elektronik atau e-commerce) saja. Dalam hal ini, e-dagang lebih merupakan sub bagian dari e-bisnis, sementara e-bisnis meliputi segala macam fungsi dan kegiatan bisnis menggunakan data elektronik, termasuk pemasaran Internet (e-pemasaran). Sebagai bagian dari e-bisnis, e-dagang lebih berfokus pada kegiatan transaksi bisnis lewat www atau Internet. Dengan menggunakan sistem manajemen pengetahuan, e-dagang mempunyai goal untuk menambah revenu dari perusahaan [1] .

Sementara itu, e-bisnis berkaitan secara menyeluruh dengan proses bisnis termasuk value chain: pembelian secara elektronik (electronic purchasing), manajemen rantai suplai (supply chain management), pemrosesan order elektronik, penanganan dan pelayanan kepada pelanggan, dan kerja sama dengan mitra bisnis. E-bisnis memberi kemungkinan untuk pertukaran data di antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, baik lewat web, Internet, intranet, extranet atau kombinasi di antaranya.

Manajemen teknologi bisnis (Inggris: Business Technology Management disingkat BTM) adalah ilmu manajemen yang menggabungkan bidang bisnis dengan teknologi pengambilan keputusan pada jenjang manapun dalam suatu perusahaan. Manajemen teknologi bisnis ini mempunyai prinsip dan pedoman yang dikenal dengan istilah BTM Capabilities untuk mengorganisir dan meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan menggunakan pedoman tersebut, perusahaan dapat menentukan karakteristik organisasinya mengikuti 5 jenjang model kedewasaan (maturity model).

PENGELOLAAN MANAJEMEN E-BUSINESS

APA ITU MANAJEMEN BISNIS

Sementara sebagian besar manajer setuju bahwa mengelola pengetahuan adalah penting, beberapa dari mereka dapat mengartikulasikan apa nilai atau bagaimana menjadi pembelajaran, mengajar, atau organisasi pelatihan. Mayoritas perusahaan memiliki pengetahuan mereka tertanam pada orang dan organisasi. Hal ini sering intuitif, diam-diam, bukan eksplisit, dan jarang cukup rinci menjadi sangat berharga. Pengetahuan semacam itu sering mendapat hilang ketika seseorang meninggalkan perusahaan. "Terlalu sering, pengetahuan yang ada dengan banyak sudut pandang bukan pemikiran kolektif terbaik Hal ini kadang-kadang, tapi bukan merupakan bagian integral bisnis.. Dan, yang paling penting, tersedia tetapi tidak digunakan sangat banyak." 7

Real Nilai Pengetahuan
Nilai pengetahuan diukur dalam penerapannya. Pengetahuan tidak memiliki nilai intrinsik sendiri - hanya relevan ketika digunakan. "Nilai riil hanya nyata jika Anda mengubah cara bisnis dilakukan." 7

Manajemen Pengetahuan vs Manajemen Informasi
"Manajemen Pengetahuan" berbeda dari "manajemen informasi". Sementara mantan target mengumpulkan dan mendistribusikan pengetahuan - baik eksplisit dan tacit - seluruh organisasi, transaksi terakhir terutama dengan pengetahuan eksplisit terdokumentasi - atau informasi - saja.
Kebanyakan perusahaan membuat, memiliki akses ke, dan banyak penggunaan bit pengetahuan, tetapi tidak efisien, tidak efektif.
Penekanan meningkat pada manajemen pengetahuan yang dikaitkan dengan perkembangan pesat baru-baru ini di bidang-bidang berikut:
Pada tingkat praktis:
Bergeser ke ekonomi berbasis pengetahuan baru didominasi oleh perusahaan berbasis pengetahuan dan industri informasi intensif
Rapid kemajuan teknologi informasi.
Pada tingkat teoritis, peningkatan penekanan pada pengetahuan dalam literatur manajemen strategis, khususnya:
Popularitas pandangan berbasis sumber daya baru dari perusahaan
Postmodern perspektif terhadap organisasi

Teori Dinamis Penciptaan Pengetahuan

Paradigma saat ini di mana organisasi proses informasi secara efisien dalam sebuah "proses input-output-" siklus mewakili pandangan "pasif dan statis dari organization.13 hasil belajar organisasi dari sebuah proses di mana pengetahuan individu ditransfer, diperbesar, dan berbagi upwardly untuk tingkat organisasi. Proses ini ditandai sebagai spiral konversi pengetahuan dari tacit ke eksplisit. Dalam arti luas, penciptaan pengetahuan organisasi dapat dijelaskan oleh persimpangan antara pengetahuan tacit dan eksplisit.
pengetahuan Tacit adalah konsepsi halus berakar pada skemata kognitif disebut sebagai "model mental" dan agak sulit untuk articulate.14 Hal ini sangat pribadi dan sulit untuk memformalkan, sehingga sulit untuk berkomunikasi atau untuk berbagi dengan orang lain. Subjektif wawasan, intuisi, dan firasat jatuh ke dalam kategori knowledge.15
Di sisi lain, pengetahuan eksplisit lebih mudah menular karena bersifat dikodifikasi. Dengan demikian, pengetahuan yang eksplisit lebih mudah diolah dan berbagi dengan orang lain. inisiat konversi pengetahuan pada tingkat individu sebagai "keyakinan yang benar dibenarkan" dan diperluas melalui interaksi sosial untuk mencakup keragaman perspektif yang pada akhirnya merupakan berbagi pengetahuan di organisasi level.13
Menurut Nonaka's theory13, proses hasil konversi pengetahuan melalui empat mode yang berbeda:
Sosialisasi (konversi dari pengetahuan tacit ke pengetahuan tacit);
Kombinasi (konversi dari pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit);
Eksternalisasi (konversi dari tacit ke pengetahuan eksplisit), dan
Internalisasi (konversi dari eksplisit ke pengetahuan tacit).
Selama modus sosialisasi, pengetahuan tacit ditransfer melalui interaksi antara individu, yang juga dapat dicapai tanpa adanya bahasa. Individu dapat belajar dan memperoleh rasa kompetensi dengan mengamati perilaku dimodelkan oleh orang lain. Sebagai contoh, pelatihan, pendampingan dan magang menginstruksikan secara diam-diam melalui observasi, imitasi, dan practice.16
Modus Kombinasi konversi pengetahuan mewujudkan agregasi beberapa contoh pengetahuan eksplisit. Explicit pengetahuan dapat ditukar selama pertemuan atau konferensi di mana berbagai sumber pengetahuan bergabung untuk membentuk sebuah konsep baru dan ditingkatkan.
Mode eksternalisasi dari referensi pengetahuan konversi spiral penjabaran pengetahuan tacit ke eksplisit. Karena konversi tacit ke pengetahuan eksplisit melibatkan reifikasi sebuah abstraksi, esoteris kognitif menjadi konsep kongkrit, metafora yang direkomendasikan sebagai cara untuk memfasilitasi terjemahan ini. Metafora membantu individu dalam menjelaskan tersembunyi (yaitu, diam-diam) konsep yang lain sulit untuk mengartikulasikan dengan membantu individu dalam membentuk tayangan berdasarkan "imajinasi dan intuitif belajar melalui simbol". Dengan kata lain, metafora membuat jaringan konsep yang berkaitan sebagai prototipe untuk memfasilitasi kemampuan untuk memahami abstrak, konsep imajiner.
Konversi eksplisit ke pengetahuan tacit (yaitu, modus internalisasi) terjadi melalui serangkaian iterasi di mana konsep menjadi beton dan akhirnya diserap sebagai kepercayaan integral atau nilai. Dimana eksternalisasi menggunakan metafora untuk memfasilitasi konversi pengetahuan, internalisasi merupakan proses aktif dari learning.16 Dalam mode ini, peserta berbagi pengetahuan eksplisit yang diterjemahkan secara bertahap, melalui interaksi dan proses trial-error dan-, ke dalam aspek yang berbeda dari pengetahuan tacit. Pengetahuan tacit sehingga dimobilisasi melalui melibatkan dinamis dari berbagai modus pengetahuan conversion.13
Pengetahuan diam-diam sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif
pengetahuan Tacit, atau pengetahuan implisit, sebagai lawan pengetahuan eksplisit, jauh lebih nyata dan telah mengakar dalam praktek operasi organisasi. 'Budaya organisasi' Hal ini sering disebut. "Pengetahuan Tacit meliputi hubungan, norma, nilai, dan prosedur operasi standar Karena pengetahuan tacit jauh lebih sulit untuk detail, menyalin,. Dan mendistribusikan, dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ... Apa semakin membedakan keberhasilan dan kegagalan adalah seberapa baik Anda menemukan, leverage, dan campuran pengetahuan eksplisit tersedia dengan pengetahuan tacit internal "3 tidak dapat diakses dari eksposisi eksplisit, pengetahuan tacit dilindungi dari pesaing kecuali individu kunci yang disewa pergi..


Proses
Komponen proses adalah yang paling sering diabaikan dalam program manajemen pengetahuan. Banyak pengetahuan inisiatif dimulai di tingkat akar rumput dengan harapan bahwa orang akan secara otomatis membuat dan menggunakan pengetahuan. Dibutuhkan sebuah proses namun. "Proses yang paling sulit dalam banyak cara adalah proses penggunaan sendiri ini harus direkayasa secara langsung ke dalam proses kerja sehari-hari.. Di atas proses kerja, Anda benar-benar harus insinyur proses penciptaan." 7

Kasus di Point (GE) General Electric
Dengan Work-Out sebagai bagian dari DNA-nya, General Electric (GE) telah menjadi salah satu perusahaan paling inovatif, menguntungkan, dan dikagumi di bumi. Pada intinya, Work-Out adalah sebuah konsep yang sangat sederhana berdasarkan premis bahwa orang-orang terdekat pekerjaan tahu itu yang terbaik. Ketika ide-ide dari orang-orang, terlepas dari fungsi dan judul kerja, dan diminta segera berubah menjadi tindakan, gelombang terbendung kreativitas, energi, dan produktivitas mengeluarkan seluruh organisasi. Di GE, Work-Out "Rapat Town" memberikan akses ke sumber daya perusahaan terbatas imajinasi dan energi karyawan yang berbakat.

Bibliografi:
"Knowledge, Groupware, dan Internet," Butterworth Heinemann, 2000
"Peran Pengetahuan Tacit dalam Inovasi Group," Dorothy Leonard dan Silvia Sensiper, 1998
"Pertumbuhan tanpa henti," Christopher Meyer, 1998
"Menemukan Order dalam Dunia Chaotic," Margaret J. Wheatley, 2002
"Tantangan Mengelola Knowledge," Laura Empson, 2003
"Perusahaan-Menciptakan Pengetahuan," Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi, 1995
"The Corporation Centerless," Bruce Pasternack A. dan Albert. J. Viscio, 1998
"Para Fieldbook Manajemen Pengetahuan," Buckowitz, WR dan Williams, RL, 1999
"Kerangka untuk Menerapkan Manajemen Pengetahuan," JA Albers, 2003
"Sistem Manajemen Pengetahuan," Dan Mascenik
"Membuat Pasar di Pengetahuan," Lowell L. Bryan, McKinsey, 2004
"Smart Business," Jim Botkin, 1999
"Sebuah teori yang dinamis dari penciptaan pengetahuan organisasi," Nonaka, I., 1994
"Dimensi Tacit," Polanyi, M., 1966
"Perusahaan-Menciptakan Pengetahuan," Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995
"Sebuah Uji Empiris Teori Nonaka's Penciptaan Pengetahuan Organisasi," Richard G. Best, Sylvia J. Hysong, Jacqueline Charles McGhee, Frank I. Moore, A. Pugh
"Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan," Kotelnikov Vadim
"SMART Eksekutif," Kotelnikov Vadim
"Arsitek Bisnis SMART," Kotelnikov Vadim
"Inovasi sistemik," Kotelnikov Vadim

KUNCI SUKSE E-BUSINESS

FAKTOR ATAU KUNCI SUKSES E-BUSSINESS

Sebelum mengetahui apa aja si faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan kita dalam membuat sebuah E-Business, kita juga harus mengetahui apa itu E-Business?

E-Business merupakan proses bisnis dalam melakukan penyebaran, pembelian, penjualan, pemasaran barang dan jasa melalui sistem elektronik seperti internet atau televisi, www, atau jaringan komputer lainnya. Jadi agar dapat melakukan E-Business dibutuhkan koneksi internet / jaringan. Apabila tidak terdapat internet yang mendukung maka E-Business tidak akan berjalan.

Apa si faktor-faktor yang mempengaruhi agar proses E-Business dapat berjalan dengan baik?

Terdapat dua faktor penting dalam menetapkan keberhasilan langkah-langkah untuk masuk dalam e-business.

Faktor pertama adalah tingkat kesesuaian dan dukungan aktivitas e-business atas strategi keseluruhan perusahaan. Faktor kedua adalah kemampuan untuk menjamin bahwa proses e-business memenuhi tiga karakteristik kunci yang dibutuhkan dalam transaksi bisnis apapun yaitu validitas, integritas, dan privasi.

Infrastruktur untuk E-Business termasuk faktor yang mempengaruhi keberhasilan E-Business. Infrastruktur merupakan hal yang penting untuk diingat bahwa mengimplementasikan proses e-business bukan merupakan strategi dasar. Implementasi e-business hanya berarti mempergunakan teknologi informasi jaringan dan komunikasi secara lebih efisien dan efektif dalam melaksanakan proses bisnis. Nilai strategis untuk melakukan hal ini tergantung pada tingkat sejauh mana proses tersebut dapat membantu organisasi mengimplementasikan dan mencapai strategi keseluruhannya.

Sebagai contoh, desain website yang optimal bagi perusahaan yang mengejar strategi diffrerensiasi produk didasarkan pada kualitas pelayanan pada pelanggannya., tampaknya akan berbeda dengan desain bagi perusahaan yang melihat dirinya sebagai penyedia komoditas berbiaya rendah. Pada situasi kedua, Websitenya mungkin didesain untuk menggantikan, sebanyak mungkin, kebutuhan untuk memberikan pelayanan pada pelanggan secara langsung. Sebagai gantinya, fitur FAQ akan dikembangkan secara luas. Sebagai pendukung tambahan, pelanggan mungkin akan diminta untuk memberikan pertanyaan mereka melalui e-mail. Apabila terdapat nomor telepon bebas pulsa tersebut. Sebaliknya, Website perusahaan yang mengejar strategi differensiasi melalui pelayanan pada pelanggan yang superior, dapat mencakup bukan hanya daftar FAQ, tetapi juga fitur pertanyaan mereka. Dukungan berupa telepon tampaknya akan diberikan hanya melalui nomor bebas pulsa dan akan dikelola untuk meminimalkan waktu tunggu. Tiga Karakteristik Utama Transaksi Bisnis. Faktor penting kedua untuk keberhasilan e-business adalah memastikan bahwa proses e-business memiliki tiga karakteristik fundamental yang harus ada dalam tiap transaksi bisnis-yaitu validitas, integritas dan privasi (VIP). 1. Validitas. Kedua pihak dalam suatu transaksi harus dapat menyatakan keaslian identitas kedua belah pihak untuk memastikan bahwa transaksi tersebut valid dan sah. Pembeli yang tidak boleh menyampaikan pesanan yang membuat penjual harus menyediakan waktu dan sumber daya untuk memenuhi pesanan tersebut, dan kemudian menolak pesanan tersebut. Sebaliknya penjual tidak boleh dibiarkan untuk berusaha mendapat pesanan dan kemudian mengingkarinya. 2. Integritas. Kedua pihak dalam suatu transaksi harus yakin bahwa informasi yang dipertukarkan akurat dan tidak diubah selama proses transmisi. 3. Privasi. Privasi atau kerahasiaan transaksi bisnis dan informasi apa pun yang dipertukarkan dalam transaksi tersebut harus disimpan dengan baik, jika diinginkan oleh salah satu pihak.

Teknik Enkripsi. Enkripsi mencakup proses konversi pesan dari teks biasa menjadi kode rahasia. Teknik ini melibatkan penggunaan formula, yang dinamakan dengan kunci (key) untuk mengubah informasi aslinya. Ada dua jenis utama system enkripsi. Mereka berbeda dalam hal kunci-kunci yang dipergunakan dan cara kunci-kunci tersebut didistribusikan. Salah-satu jenis enkripsi adalah system kunci tunggal (single key system). Algoritma dan encryption standard (DES) adalah system kunci tunggal komersil yang banyak sekali dipergunakan. Sistem enkripsi kunci tunggal dinamakan demikian karena mempergunakan kunci yang sama untuk melakukan enkripsi dan deskripsi pesan. Keunggulan utama dari system kunci tunggal adalah sederhana, cepat dan efisien. Akan tetapi, masalah utamanya adalah pengirim harus memberikan kunci rahasianya kepada penerima pesannya. Efektivitas system ini tergantung pada system pengawasan atas orang-orang yang mengetahui kunci rahasianya.

Contoh : Mempergunakan enkripsi untuk melakukan e-business

Langkah 1. Mempergunakan internet untuk masuk ke dalam website badan pemerintah. Scott dan Susan menekan tombol untuk mengumpulkan penawaran. Layar Browser memperlihatkan symbol kunci dan juga memperlihatkan sebuah pesan, yang mengindikasikan bahwa transaksi berikutnya sedang diproses dalam lingkungan yang aman melalui penggunaan enkripsi. Software enkripsi baik yang berada di computer S$S serta yang berada di Website badan pemerintah tersebut bertukar sertifikasi digital. Software di kedua computer tersebut mencari kunci public pihak yang berwenang untuk member sertifikasi, dan mempergunakannya untuk melakukan verifikasi validitas tanda tangan digital pihak yang berwenang untuk member sertifikasi, sehingga dapat menvalidasi informasi yang berada dalam sertifikat digital.

Langkah 2. Scott dan Susan menekan tombol untuk mengirim penawaran lengkap ke badan pemerintah. Di balik layar, software enkripsi dalam computer S$S melakukan hal-hal berikut ini:

* Mempergunakan program yang tersedia bagi public, untuk membuat ringkasan digital dari teks normal perusahaan tersebut.
* Melakukan enkripsi intisari penawaran dengan mempergunakan kunci pribadi S&S. Intisari yang dienkripsi merupakan tanda tangan digital S&S.
* Melakukan enkripsi penawaran dengan mempergunakan algoritma kunci tunggal data encryption standard. Hal ini dilakukan untuk menjamin privasi dan keamanan apabila ada pesaing yang mencoba memotong penawarannya.
* Mempergunakan kunci public badan pemerintah yang diperoleh dari sertifikasi digital badan pemerintah di langkah 1, untuk melakukan enkripsi penawaran di langkah 2. Hal ini untuk memastikan bahwa hanya penerima penawaran yang dituju, yang akan memiliki kunci data encryption standard yang diperlukan untuk memecahkan kode pesan penawaran.

Langkah 3. Paket yang dikirim, termasuk tanda tangan digital S&S (yang dibuat dilangkah 2b), penawaran yang telah dienkripsi (dibuat di langkah 2c), dan kunci data encryption standard yang dienkripsi (dibuat di langkah 2d), dikirim ke Website badan pemerintah.
Langkah 4. Komputer milik badan pemerintah menerima paket yang berisi bahan enkripsi dari S&S. Software enkripsi dalam computer milik badan pemerintah secara otomatis akan melakukan hal-hal berikut ini:





* Mempergunakan kunci public S&S, yang diperoleh dari sertifikat digital yang dipertukarkan di langkah 1, untuk memecahkan kode tanda tangan digital yang dikirim &S. Langkah ini akan menghasilkan intisari yang dibuat oleh computer S&S di langkah 2a.
* Mempergunakan kunci pribadi untuk memecahkan kode kunci data encryption standard yang dipergunakan S&S di langkah 2c, agar dapat melakukan enkripsi penawarannya.
* Mempergunakan kunci data encryption standard tersebut untuk memecahkan kode pesan penawaran S$S.
* Mempergunakan program yang tersedia secara public, seperti yang dipergunakan S&S dalam langkah 2a ketika membuat ringkasan digital penawaran S&S.
* Membandingkan intisari yang telah dipecahkan dalam langkah 4a dengan ringkasan digital yang dibuat kembali di langkah 4d. Apabila keduanya sesuai, maka badan pemerintah yakin bahwa (1) penawaran tersebut dibuat dan dikirim oleh S&S, dan (2) penawaran tersebut tidak diubah atau rusak selama masa pengiriman.

Langkah 5. Badan pemerintah mengirim pemberitahuan secara elektronik kepada S&S untuk memberitahukan bahwa penawaran mereka telah diterima.